摘要：本论文以电子乐器行业为背景，详细分析了行业竞争环境对公司竞争战略的影响。阐述如何从那些影响行业环境的结构性因素入手，建立公司长期的竞争优势。
    论文首先分析了在竞争环境中起作用的关键因素，然后分析这些因素对建立长期竞争优势的影响。最后指出了MD公司公司可行的竞争战略选择。
    论文并没有阐述战略实施的具体路径。并在较大程度上忽略了对市场竞争活动的即时性战略，而更偏向于建立那些基于影响行业竞争环境的结构性因素的长期优势。

    一个公司如何在长期竞争中获得最佳战略优势？
    大多数的市场经理都把目光放在了市场竞争活动的即时性战略，而忽略了建立那些基于影响行业环境的结构性因素的长期优势。但竞争战略的本质就是建立公司与竞争环境间的联系。行业结构对竞争规则的影响是显在的。问题的关键是我们如何在那些影响行业环境的关键因素中获得持久的竞争优势。
    MD公司是一家从事电子乐器的研发、生产与销售的专业厂家。一直以来，同雅玛哈、卡西欧一起占据了中国80%以上的市场份额。本人有幸参与制定了MD公司的中长期竞争战略规划。得以从竞争环境的角度研究竞争环境和建立长期竞争优势之间的关系。

一、竞争环境的结构化分析
    迈克尔•波特的“五要素”结构分析模型给我们提供了对竞争环境进行结构化分析的工具。我将首先分析在竞争环境中起作用的因素，然后分析这些因素对竞争环境的影响。
（一）替代品的威胁
    电子琴最初进入中国市场的定位是为市场提供一种具有键盘、节奏等基本功能的廉价乐器。因为给中、低收入者提供了获得音乐教育的机会，所以在范围广泛的中、低收入人群中成为钢琴等专业乐器的替代品。但是在高收入人群中，家庭收入等因素的影响使电子琴的市场范围受到限制。我们可以这样定义：在特定的范围内，电子乐器与专业乐器互为替代品。图1的价格-功能分析指出了这种替代的范围。

    钢琴等专业乐器的威胁来自以下因素：
    1.低价位钢琴的发展，将降低顾客转换的经济动因，使发生实际替代的威胁增加。
    2.钢琴对电子琴功能性替代能力的增强。
    例如雅马哈在传统钢琴基础上推出的C1S、2S、C3S等静音系列钢琴，提供了静音、30兆节大容量内存、MIDI等功能；DC2S则提供了静音、录/放音、录制、编辑等功能。这一趋势削弱了数码乐器的功能性优势，并提供了钢琴在高收入人群市场中抵御数码产品替代威胁的壁垒。数码乐器进入高收入人群变得更加困难。
    3.音乐教育市场的引导。电子琴的发展虽为低收入者提供了获得音乐教育的机会，但电子琴本身的功能特性（例如键盘的力度、手感等因素）决定了电子琴的学习者必须为获得钢琴的演奏技巧付出更多的成本（时间、精力等）。显然，对于有经济条件的中、高收入者，学习电子琴并不是最佳选择。在北京、上海、浙江、苏南、广东等经济发达地区，电子琴市场受到这种替代威胁的压力日益明显。
    来自钢琴等专业乐器的替代威胁，限制了电子琴等电子乐器的市场范围及价格策略（表现在影响高端产品的定价策略）。成为未来影响行业盈利能力及行业发展的重要因素。但短期内顾客转换的经济动因较高，仍是目前限制替代的主要因素。认识这种替代威胁的意义在于确定影响经济发达地区竞争环境的关键因素，及对市场变化的趋势提早作出相应的战略反应。
（二）竞争强度
    我将对行业集中度、价格竞争的强度、退出壁垒、行业增长率等四个决定行业内竞争强度的主要因素进行分析，以确定竞争强度对竞争环境的影响。
    1.行业集中度    
    数据显示，雅马哈、卡西欧、MD公司、吟飞4家制造商占有86%的市场。这表明电子琴行业具有较高的集中度。较高的行业集中度反应了制造商间存在着较强的相互依赖性。当电子琴行业处于成熟期时，这将导致制造商间激烈的竞争。如果其中一家组织了一次攻击性较强的促销，可能很快招致其他制造商的报复性反击。
    2.价格竞争的强度
    电子琴在功能组合上的多样性提供了产品间的差异性壁垒。所以，电子琴价格竞争的强度取决于产品间相互替代的能力。很显然，即使在价位相同的产品之间，制造商选择价格竞争也不是明智的。制造商会更关注非价格竞争策略。这无疑对提高经营利润率是有益的。
    3.退出壁垒
    电子琴行业的资产结构中，品牌、商誉、渠道资源等不可重置资产的比重高于固定设备等可重置资产。制造商退出后，在不可重置资产上的大部分投资可能将无法收回。较高的退出壁垒决定了各制造商的竞争策略不会有很强的攻击性。
    4.行业增长率
    1999年以来增长率的持续降低将加剧制造商间的竞争。政府对音乐基础教育的投资明显减少是行业增长显著减缓的主要因素。这表明政府教育政策对电子琴行业具有较强的影响力。另外，国家整体经济环境及低收入人群对收入的不乐观预期，也影响了电子琴市场的增长。
（三）进入威胁
    对下面几项关键因素的分析结果表明，电子琴行业具有较低的进入壁垒，易受到新进入者的威胁。
    1.进入所需的规模经济较小。
    2.顾客转向新进入者的成本不高。
    3.分销渠道容易获得。
    4.不同制造商产品，提供顾客价值的差异程度不大。
    较低的进入壁垒导致电子琴行业容易受到来自五个方面的进入威胁。一，著名跨国乐器品牌，如GEM、罗兰等。近期日本松下公司使用TECHNICS商标进入中国市场证明了这一趋势。第二个威胁是低档玩具琴的制造商。他们的危险是进入低价位的电子琴市场。三，钢琴制造商横向一体化的威胁，如“龙凤”的数码钢琴。四，乐器销售商后向一体化的威胁，如柏斯的“TOYAMA”。五，电子琴行业的主要供应商前向一体化的威胁。 
    新进入者的加入，会破坏已经平衡的竞争环境。价格降低，竞争程度加剧将降低整个行业的收益。　

表1   竞争环境的结构化分析

	获利能力	对竞争环境的影响
1.替代品的威胁
·受到钢琴等专业乐器替代威胁的压力越来越大	一般	是影响行业盈利能力及行业发展的重要因素。
·顾客转换的经济动因较高	高	具有较高抵制转换的力量。
2.竞争强度		制造商间的竞争是影响获利能力的关键因素。
·行业集中度较高	一般	制造商间存在较强的相互依赖性。
·更关注非价格竞争策略	高	有益于提高经营利润率。
·较高的退出壁垒	高	制造商的竞争策略攻击性不强。
·99年来，行业增长率持续降低	低	加剧制造商间的竞争。
·易受到进入威胁	一般	破坏竞争环境，降低整个行业的收益。
3.进入壁垒
·进入所需的规模经济较小	低	进入壁垒较低，易受到进入威胁。
·顾客转向新进入者的成本不高	低
·分销渠道容易获得	低
·差异程度不大	一般
4.销售商力量
·买主数量一般	一般	限制销售商的议价能力，有利于增加盈利空间。目前，销售商的力量并未显著影响到行业的盈利能力。
·购买数量小且分散	高
·转向其它供应商的能力一般	一般
·后向一体化的威胁较小	高
5.供应商的力量
·对供应商的依赖一般	一般	供应商对竞争环境的影响不大。
·前向一体化的威胁一般	一般

    表1汇总了影响竞争环境的结构性因素。对竞争环境的结构化分析使我们认识到影响电子琴行业竞争环境的关键因素：
    1.在经济发达地区，电子琴市场正受到来自钢琴等专业乐器的替代威胁。并且，随着经济的发展，这种威胁将越来越大。
    2.较高的行业集中度反应了制造商间存在着较强的相互依赖性。将导致成熟期时制造商间激烈的竞争。
    3.电子琴价格竞争的强度取决于产品间相互替代的能力。制造商竞争会更关注非价格竞争策略。
    4.进入壁垒较低，易受到新进入者的威胁。
    行业结构因素对所有公司的影响基本一致。对行业结构的分析为制定公司战略明确了方向：
    •避免不利因素。
    •获取对关键因素的有利地位。

二、行业内部结构分析
    战略集团分析，可以帮助我们找出影响行业内部结构的关键因素，及这些因素的变化带来的影响。
    战略集团由行业中在某一战略方面采用相同/相似战略的公司组成。我首先分析各制造商的战略框架，找出战略集团的分布。再用不同的战略变量对电子琴市场作战略集团图分析，以确定不同的战略变量对行业内部结构的影响及在竞争环境中的作用。
（一）制造商的战略框架分析
    表2列出了对主要电子琴制造商的战略框架分析。结果显示出各制造商在战略选择上的差异。
    依据战略上的差异，将行业内企业划分为三个战略集团：雅马哈作为一个战略集团，卡西欧、MD公司、吟飞、华星为另一个战略集团（以下简称MD集团），揭西琴作为第三个战略集团。在各个集团内部，制造商间在战略上保持了较高的一致性。下面的战略集团图分析，显示出了不同集团在面对来自竞争环境的威胁时具有不同的能力。

表2   电子琴主要制造商的战略框架

	产品战略	渠道战略	价格战略
雅马哈	·建立产品组合在宽度、深度、长度及相容度上的优势。 ·获取高度的专业化水平。 ·为顾客提供高水平服务。 ·建立高品牌价值。	·建立在音乐教育市场的专业化影响。 ·获取较高的市场占有率。 ·密集性分销。	·溢价战略。
卡西欧	·建立产品组合在深度、长度及相容度上的优势。 ·获取较高的专业化水平。 ·成本导向的服务战略。 ·建立品牌知名度、美誉度。	·在音乐教育市场获取较高的份额。 ·获取较高的市场占有率。 ·选择性分销。	·价值战略，为顾客提供价值的同时保持低价。
MD公司
吟  飞
华  星
揭西琴	·建立产品组合在相容度及长度上的优势。 ·建立生产/分销的规模经济性。 ·低/无服务战略。 ·成本导向。	·获取较高的市场覆盖率。 ·获得广泛的销售渠道。 ·密集性分销。	·低价值战略。低价值、低价格。以低收入人群为目标客户群体。

 
（二）战略集团图分析
    我分别用产品的专业化程度和对音教网络的影响力、服务能力和品牌影响力作为战略变量进行分析。见图4-1、图4-2。

 


   图4中图形的大小表示他们相对市场份额的大小。结果显示了雅马哈公司在这四个战略方面具有明显的优势。雅马哈通过这种优势，建立起同其他集团及行业外公司间的战略性壁垒。给行业外公司的进入，及行业内其他公司的战略性进攻设置了较高的障碍。使其始终占有稳定的市场份额。较高的战略壁垒也降低了其他公司模仿雅马哈战略成功的可能性。而MD集团内的公司则因为在顾客群、细分市场及战略上的相似/重复，导致这些公司经常处于集团内的竞争之中。一个重要的信号是，MD集团内, 位置与其他战略集团较为接近的公司和相邻集团的竞争, 较集团内其他公司更为激烈。例如，华星、吟飞可能对揭西琴的威胁压力更为敏感；而卡西欧可能更为关注雅马哈的市场策略。
表3    战略集团的竞争结构分析

	雅马哈的获利能力			MD集团的获利能力			揭西琴的获利能力
	1分	2分	3分	1分	2分	3分	1分	2分	3分
1.竞争者间的对抗
结构			有一个支配者		一般			一般
固定成本		一般			一般				低
产品差异程度			大	小			小
顾客转换成本		一般		低			低
退出壁垒			高		一般		低
合计		13分			8分			8分
2.进入战略集团的壁垒	</